sobre mim
Não cheguei aos negócios por um plano.
Cheguei pela vida.
Comecei a minha vida profissional a criar sistemas, organizar processos e perceber como diferentes partes de uma estrutura precisam de funcionar em conjunto.
Depois vieram as empresas, a gestão, os negócios próprios, os erros, os recomeços, a maternidade, o estudo dos sistemas e algumas mudanças que a vida não me perguntou se eu queria fazer.
Durante muito tempo, achei que eram capítulos diferentes.
Hoje percebo que existe um fio muito claro entre todos eles: sempre procurei perceber o que está a organizar aquilo que vejo à superfície.
É daí que nasce a forma como penso e trabalho hoje.
A minha história profissional não começou quando criei uma empresa
Muito antes de ser empresária, já me interessavam estruturas, relações, regras, processos e a forma como diferentes partes de um sistema se influenciam.
A minha formação passou pelas Relações Internacionais e pela Solicitadoria. Na altura, não fazia qualquer ligação entre essas áreas e o trabalho que viria a desenvolver anos mais tarde.
Hoje faço.
Aprendi cedo a olhar para além de uma tarefa isolada e a perguntar como é que aquela tarefa se relacionava com tudo o resto. Quem decide? Quem executa? Onde se perde informação? O que está a impedir o processo de funcionar? O que pode ser reorganizado?
Sem saber, já estava a treinar uma forma sistémica de olhar.
2006 · O primeiro trabalho e o primeiro sistema que criei
Técnica Superior na Administração Pública Local
Comecei a trabalhar na Câmara Municipal de Esposende depois de ter desenvolvido, enquanto bolseira nos verões da faculdade, um projeto ligado aos transportes escolares. O trabalho correu bem e foi-me proposto continuar.
Foi aí que criei um sistema de gestão dos transportes escolares, comecei a coordenar uma equipa e colaborei na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. Fui também a primeira pessoa a informatizar o processo de inscrição para o pedido de transporte escolar.
Na altura, eu não pensava nisto como uma forma particular de trabalhar. Parecia-me apenas natural olhar para aquilo que existia, perceber onde havia falhas, organizar processos e encontrar uma forma mais clara de fazer as coisas.
Hoje vejo que esse padrão já estava lá.
Eu precisava de compreender o sistema inteiro para conseguir melhorar uma parte.
E essa forma de pensar nunca mais desapareceu.
2012–2013 · Gestão, processos e internacionalização
Técnica Financeira e de Apoio à Administração
Alguns anos depois, trabalhei numa empresa fornecedora de material elétrico, onde passei por várias áreas ao mesmo tempo: administração e finanças, apoio aos comerciais, cobranças, apoio à formação e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 e do Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001.
Também estruturei junto com a Administração o processo de internacionalização da empresa para Moçambique.
Mais uma vez, o meu trabalho não cabia numa única função. Eu estava constantemente entre departamentos, processos, pessoas, clientes, números e decisões.
Gostava precisamente dessa visão transversal.
Nunca me interessou muito olhar para uma área isolada. Interessava-me perceber como uma decisão num ponto afetava o resto da estrutura.
Foi aí que comecei a ganhar uma experiência muito concreta de empresa: não apenas do lado da estratégia, mas do lado da operação, da cobrança, da organização interna, da pressão comercial e da necessidade de fazer diferentes partes funcionarem em conjunto.
2013 · Um acidente mudou o rumo
Quando a vida mudou o percurso
Em 2013 sofri um acidente de viação grave.
Entrei no hospital com um diagnóstico inicial de paraplegia.
Não foi isso que acabou por definir o meu futuro, mas aquele momento alterou profundamente o rumo da minha vida e também o meu percurso profissional.
Despedi-me.
E, quando comecei a pensar no que poderia fazer a seguir, voltei instintivamente ao mesmo problema que já tinha observado tantas vezes: pessoas muito competentes na sua profissão que não tinham estrutura para gerir tudo aquilo que um negócio exige.
Foi nesse contexto que me candidatei a um concurso nacional de empreendedorismo com um projeto de outsourcing de serviços administrativos para empresas.
O projeto foi distinguido.
E acabaria por dar origem ao meu primeiro negócio.
2015 · Primeiro negócio · Prémio Nacional de Empreendedorismo
Titulus — Clínica de Negócios
A Titulus nasceu para apoiar pessoas que eram muito boas no que faziam, mas não tinham estrutura para gerir tudo aquilo que um negócio exige.
Administração, contabilidade, jurídico, imagem, investimento, organização e decisão apareciam muitas vezes separadas. Eu queria reuni-las.
O slogan dizia exatamente isso: “Uma única marca, todo o apoio na gestão do seu negócio.”
Hoje olho para esta frase e quase sorrio.
Porque eu ainda não falava de Inteligência Sistémica. Não tinha desenvolvido a linguagem que uso hoje. Mas a necessidade de olhar para o negócio como um todo já estava ali.
A Titulus foi o meu primeiro negócio, mas foi também a primeira expressão clara de uma pergunta que continuaria a acompanhar-me: como é que criamos uma estrutura capaz de sustentar aquilo que uma pessoa sabe fazer bem?
2016 · Segundo negócio · Distribuição e consultoria em Higiene Profissional
Kubiko e Kubiklean — Distribuição, Formação e Consultoria
Um desafio inesperado levou-me à Kubiklean.
Começou numa pequena loja de produtos de higiene profissional, chamada Kubiko, e evoluiu para distribuição, formação e consultoria na área da limpeza profissional. Foi um negócio que me obrigou a aprender gestão real: clientes, stock, margens, fornecedores, pressão, decisões, equipa, reorganização e sobrevivência.
A Kubiklean existe ainda hoje, numa estrutura muito mais simples, estável e leve.
Esse negócio ensinou-me que estrutura não é rigidez. Estrutura é aquilo que permite que algo continue a existir sem nos destruir.
2018 · Formação setorial
Academia da Higiene
Com a experiência acumulada no setor, criei a Academia da Higiene, uma área de formação para empresários e profissionais da limpeza profissional.
E foi aí que comecei a reparar com mais nitidez numa coisa que me intrigava.
Alguns problemas que chegavam até mim como problemas técnicos não eram verdadeiramente técnicos.
Uma pessoa sabia fazer o trabalho, mas não conseguia cobrar por ele.
Outra dominava o serviço, mas cedia constantemente perante o cliente.
Outra tinha conhecimento, mas não conseguia assumir autoridade.
Outra trabalhava muito, entregava muito e continuava incapaz de sustentar o valor daquilo que fazia.
A pergunta começou então a mudar.
Já não me interessava apenas: “Como é que esta pessoa pode gerir melhor?”
Começou a interessar-me: “A partir de que lugar esta pessoa está a gerir?”
Ainda não sabia o peso que esta pergunta viria a ter no meu trabalho.
2020 · Uma mudança que não foi apenas profissional
Recomeçar a partir de outro lugar
Em 2020, a minha vida pessoal reorganizou-se profundamente.
Separei-me e precisei de construir uma nova realidade enquanto mulher, mãe e profissional.
Há aprendizagens que fazemos porque escolhemos estudá-las.
E há outras que a vida nos obriga a fazer.
Esse período mostrou-me o peso de continuar a responder a situações novas com mecanismos que tinham sido construídos para realidades antigas.
Percebi que há momentos em que já não é possível continuar a decidir da mesma forma, a ceder da mesma forma, a carregar tudo da mesma forma ou a adaptar-nos indefinidamente na esperança de manter tudo estável.
Foi aqui que a palavra posição começou a ganhar outro significado para mim.
Não como conceito.
Como experiência.
2022 · Quando percebi que processos e gestão já não chegavam
O caminho a solo e o fim da Academia da Higiene
Nesse ano, fiquei sozinha na Kubiklean e estava também a fechar a Academia da Higiene.
Já tinha passado anos a trabalhar com empresários, a ensinar processos, organização, gestão e melhoria operacional.
E cheguei a um ponto em que uma coisa se tornou impossível de ignorar: não bastava ensinar as pessoas a gerir melhor.
Muitas vezes, sabiam o que tinham de fazer e, ainda assim, continuavam a tomar decisões que as levavam ao mesmo lugar.
Tinham dificuldade em cobrar, cediam perante os mesmos tipos de cliente, assumiam responsabilidades a mais, adiavam decisões importantes ou continuavam a gerir a partir de relações de dependência e sobrecarga.
Comecei então a perceber que o problema nem sempre estava na falta de conhecimento.
Havia alguma coisa na forma de pensar, de se posicionar e de se relacionar com o negócio que continuava a produzir os mesmos resultados, mesmo quando os processos já tinham sido ensinados.
Foi aqui que a minha pergunta mudou.
Já não era apenas: “O que é que esta pessoa precisa de fazer melhor?”
Passou a ser: “Porque é que, mesmo sabendo o que fazer, continua a não conseguir sustentar essa mudança?”
Essa pergunta abriu uma nova fase do meu percurso.
2022 · Formação sistémica
Constelações Familiares e leitura sistémica
Foi também em 2022 que comecei a aprofundar, de forma mais consciente e estruturada, a leitura sistémica e as Constelações Familiares, que já conhecia há cerca de dois anos através do meu próprio processo terapêutico.
As Constelações apareceram para mim quase como um chamado.
Não porque eu estivesse à procura de mais uma técnica, mas porque encontrei ali uma linguagem para compreender fenómenos que já vinha a observar há anos e que a gestão, por si só, não conseguia explicar.
Comecei a reconhecer com maior precisão temas como posição, pertença, ordem, lealdades invisíveis, excesso de responsabilidade, dificuldade em receber, conflitos de autoridade e padrões relacionais que se repetem tanto na vida pessoal como no negócio.
Foi uma expansão importante da forma como eu olhava para as pessoas e para os sistemas.
Mas trouxe-me também uma segunda conclusão.
Perceber um padrão não significa necessariamente conseguir mudá-lo.
A consciência pode trazer clareza, mas podemos compreender perfeitamente porque repetimos determinada dinâmica e continuar a repeti-la.
Foi aí que comecei a perceber que o trabalho não terminava em ver o padrão.
Era preciso conseguir ocupar uma posição diferente depois de o reconhecer.
E essa ideia tornou-se central na minha forma de pensar: consciência sem reposicionamento pode explicar o problema sem o transformar.
2023 · Terceiro negócio · clínica sistémica
Quando percebi que funcionar não é o mesmo que ser sustentável
Em 2023, criei a Clínica Sistémica com a intenção de reunir, num mesmo espaço, diferentes respostas para crianças, adultos e famílias.
Psicologia, terapia da fala, terapia ocupacional, parentalidade, constelações e outras áreas de acompanhamento faziam parte de uma estrutura que queria verdadeiramente integrada.
A ideia fazia sentido para mim. Depois de anos a perceber que os problemas raramente existem de forma isolada, queria criar um lugar onde também as respostas não estivessem fragmentadas.
Mas a experiência confrontou-me com uma realidade que ainda não tinha compreendido inteiramente.
Eu conseguia ver o potencial das pessoas, encontrar possibilidades de desenvolvimento, pensar em soluções e criar condições para que diferentes profissionais pudessem crescer.
Mas nem sempre conseguia transformar essa visão numa estrutura em que as responsabilidades, o compromisso e a sustentabilidade fossem verdadeiramente partilhados.
Acabava por assumir demasiado.
A gestão, as vendas, as contas, as decisões, a organização e a responsabilidade de manter tudo a funcionar continuavam, em grande parte, do meu lado.
A Clínica acabou por encerrar quando a proprietária do imóvel decidiu converter o espaço em apartamentos e não consegui encontrar outras instalações que reunissem as condições legais necessárias para transferir a atividade.
Mas houve uma coisa que não estava à espera.
O burnout veio depois de fechar a Clínica.
Quando deixou de existir aquele peso diário de manter tudo a funcionar, dei por mim num estado que, na altura, não conseguia compreender.
Como é que podia estar tão esgotada precisamente quando já não tinha de sustentar aquela estrutura?
Demorei algum tempo a encontrar respostas.
E foi nesse processo que comecei a compreender uma diferença que hoje considero fundamental:
Ser funcional não é o mesmo que estar bem. E muito menos é o mesmo que viver.
Durante muito tempo, a minha capacidade de continuar, resolver, adaptar-me e encontrar soluções tinha sido suficiente para acreditar que conseguia sustentar aquilo que estava a fazer.
Mas conseguir não significa necessariamente que devemos continuar.
E um negócio que funciona à custa da capacidade permanente de uma pessoa para compensar tudo aquilo que a estrutura não consegue suportar pode estar muito longe de ser um negócio sustentável.
Foi uma aprendizagem que mudou profundamente a forma como passei a olhar para a liderança, para a responsabilidade e para a relação entre uma empresária e o negócio que constrói.
2024–2025 · Nascimento da marca pessoal
Carla Maria Lima · Posicionamento Sistémico
Depois desse ciclo, não quis criar imediatamente outro negócio. Pela primeira vez em muitos anos, precisava menos de avançar e mais de compreender.
Comecei a organizar aquilo que tinha vivido, estudado, observado e praticado ao longo do meu percurso e a aproximar áreas que, até então, apareciam muitas vezes separadas: sistemas, identidade, autoridade, valor, dinheiro, relações, maternidade, corpo, decisão, estrutura e lugar.
Foi desta fase que nasceu a marca Carla Maria Lima e o meu trabalho em torno do Posicionamento Sistémico.
O foco afastou-se temporariamente dos negócios e aproximou-se da mulher que existe antes das funções que desempenha. Comecei a trabalhar de forma mais profunda a maneira como uma mulher ocupa o seu lugar na vida, nas relações e no trabalho; aquilo que assume, aquilo a que cede, os limites que consegue sustentar, aquilo que acredita poder receber e a posição a partir da qual toma decisões.
Foi um período importante porque me permitiu perceber que aquilo a que eu chamava “posição” não pertencia apenas aos negócios, nem apenas às relações, nem apenas ao desenvolvimento pessoal.
Era uma questão transversal.
A forma como ocupamos o nosso lugar aparece na forma como amamos, trabalhamos, recebemos, lideramos, colocamos limites, assumimos responsabilidades e construímos aquilo que queremos sustentar.
O Posicionamento Sistémico foi, por isso, uma etapa necessária. Permitiu-me aprofundar a pessoa antes de voltar a olhar para o negócio.
2026 · a integração do conhecimento
Clínica Sistémica de Negócios
Em 2026, percebi que já não precisava de encontrar outra área, aprender mais uma técnica ou criar mais uma resposta separada.
Precisava de integrar.
Duas décadas de experiência profissional, vários negócios, gestão, sistemas de qualidade, processos, direito, formação, estrutura, dinheiro, comportamento, leitura sistémica, posicionamento, autoridade, relações e decisão começaram finalmente a ocupar o mesmo lugar.
E aconteceu uma coisa que, olhando para trás, faz todo o sentido: regressei aos negócios.
Mas não regressei como a mulher que tinha criado a Titulus em 2015.
Na altura, o slogan dizia: “Uma única marca, todo o apoio na gestão do seu negócio.”
Eu queria reunir respostas.
Hoje, quero começar por perceber qual é a pergunta que realmente precisa de ser respondida.
Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre a empresária que comecei por ser e a profissional que sou hoje.
A experiência ensinou-me que um problema de vendas pode não começar nas vendas, que uma dificuldade em aumentar preços pode não ser apenas uma questão de preço, que um negócio pode faturar e continuar financeiramente frágil, e que uma empresa pode crescer enquanto se torna cada vez mais difícil de sustentar.
Também aprendi que um negócio pode mudar muito por fora e continuar organizado, por dentro, pelas mesmas decisões, relações e padrões que pertenciam a uma fase que já terminou.
Foi dessa integração que nasceu a Clínica Sistémica de Negócios e aquilo a que hoje chamo Inteligência Sistémica aplicada aos negócios.
Não como mais uma técnica, mas como uma forma de olhar para o negócio inteiro, perceber como as suas partes se relacionam, distinguir aquilo que aparece à superfície daquilo que realmente está a organizar o resultado e encontrar o ponto onde uma intervenção pode produzir uma mudança concreta.
Quando olho para trás, reconheço o mesmo impulso que já estava presente em 2006, quando criei o meu primeiro sistema profissional, e em 2015, quando fundei a Titulus.
Sempre precisei de compreender o todo para conseguir intervir numa parte.
A diferença é que hoje sei muito melhor o que estou à procura.
Há uma parte desta história que não cabe numa cronologia
Durante muitos anos, interpretei algumas caraterísticas minhas simplesmente como traços de personalidade. A intensidade com que penso, a dificuldade em desligar, a necessidade de compreender as coisas até ao fundo, a rapidez com que encontro padrões, a facilidade com que cruzo informação de áreas aparentemente muito diferentes e a tendência para mergulhar profundamente nos temas que me interessam sempre fizeram parte de mim.
Só mais tarde compreendi que havia também uma explicação neurológica para esta forma de estar no mundo.
Receber, já em adulta, os diagnósticos de autismo e PHDA não mudou quem eu era. Mudou a forma como passei a compreender uma história que, até aí, tinha sido muitas vezes interpretada apenas como intensidade, excesso de pensamento, exigência ou dificuldade em adaptar-me ao que parecia simples para os outros.
Permitiu-me também reconhecer melhor uma característica que sempre esteve presente no meu percurso: uma forma de pensamento profundamente transversal e associativa.
Nunca consegui guardar direito, negócios, psicologia, sistemas, comportamento, autoridade, dinheiro ou relações em gavetas independentes. A minha mente procura ligações. Interessa-me perceber o que acontece quando uma área toca noutra e o que muda no todo quando uma das partes se altera.
Hoje reconheço também aí uma dimensão de polimatia: não como vontade de acumular conhecimento, mas como necessidade de compreender realidades complexas através da relação entre diferentes campos.
Essa forma de funcionar trouxe-me capacidades importantes, mas também teve um preço.
Durante muitos anos, adaptei-me melhor por fora do que me sentia por dentro. O masking tornou-se tão natural que conseguir continuar era facilmente confundido, por mim e pelos outros, com estar bem. A alexitimia tornou também mais difícil, em determinados momentos, identificar aquilo que eu própria estava a sentir ou perceber a tempo que já tinha ultrapassado um limite.
Com o tempo, comecei a compreender que algumas das minhas maiores competências e algumas das minhas maiores dificuldades vinham, muitas vezes, do mesmo lugar. A capacidade de suportar muito podia transformar-se em excesso de responsabilidade; a atenção ao ambiente podia tornar-se hipervigilância; a adaptação podia fazer-me permanecer demasiado tempo em situações que já não eram sustentáveis; e a capacidade de encontrar sempre uma solução podia levar-me a acreditar que, porque conseguia carregar alguma coisa, deveria continuar a carregá-la.
A minha história inclui também experiências de violência e um percurso marcado pelo trauma complexo. Não faço disso a minha identidade, mas também já não preciso de apagar essa parte para contar uma versão mais confortável da minha história.
Compreender o trauma ajudou-me a perceber que algumas respostas que durante anos interpretei como personalidade tinham sido, em determinados momentos, formas de sobrevivência. Antecipar o outro, evitar conflito, tentar manter tudo estável, adaptar-me rapidamente ou assumir responsabilidades que não eram inteiramente minhas foram respostas que tiveram uma função.
O problema é que aquilo que um dia nos protegeu pode continuar connosco muito depois de ter deixado de ser necessário.
E talvez esta tenha sido uma das aprendizagens mais profundas da minha vida: podemos compreender perfeitamente de onde vem uma determinada forma de funcionar e, ainda assim, precisar de aprender a ocupar um lugar diferente para conseguir viver de outra forma.
A maternidade tornou tudo isto impossível de ignorar
Ser mãe de uma criança também neurodivergente, autista e com PHDA, aprofundou ainda mais a forma como penso sobre capacidade, comportamento, adaptação e exigência.
A compreensão da minha própria neurodivergência trouxe uma nova leitura sobre aquilo que tinha vivido ao longo dos anos.
Comecei a perceber que muitas das coisas que sempre interpretei como capacidade, resistência ou facilidade em encontrar soluções tinham também um custo que nem sempre conseguia reconhecer.
Depois do encerramento da Clínica Sistémica e do burnout que se seguiu, houve uma pergunta que me acompanhou durante muito tempo: como é que podia ter conseguido sustentar tanto e, quando finalmente deixei de ter aquele peso sobre mim, já não conseguir continuar?
A maternidade, a neurodivergência e o trabalho sobre a minha própria história ajudaram-me a compreender uma distinção que hoje considero essencial:
Aquilo que uma pessoa consegue fazer não é necessariamente aquilo que consegue fazer sem pagar um preço demasiado alto por isso.
Uma criança pode cumprir aquilo que lhe é pedido e estar em sofrimento.
Uma mulher pode continuar a trabalhar, entregar, resolver e manter tudo de pé enquanto está profundamente exausta.
E um negócio pode continuar aberto, continuar a vender e parecer funcional enquanto depende todos os dias de alguém que está a compensar aquilo que a própria estrutura não consegue sustentar.
Durante muito tempo, confundi a minha capacidade de continuar com a ideia de que estava tudo bem.
Se conseguia resolver, resolvia.
Se conseguia assumir, assumia.
Se conseguia encontrar uma solução, encontrava.
Mas conseguir fazer alguma coisa não significa que essa coisa seja sustentável. E também não significa que tenhamos de continuar a fazê-la.
Foi aqui que comecei a compreender uma diferença que mudou a forma como olho para a vida e para os negócios:
Ser funcional não é o mesmo que estar bem. E estar funcional não é o mesmo que viver.
Funcionamos quando conseguimos continuar a responder às exigências.
Mas viver não pode resumir-se a cumprir, resolver, produzir, adaptar-nos e manter tudo a funcionar.
E um negócio também não deveria depender da capacidade permanente de quem o lidera para compensar aquilo que a própria estrutura não consegue suportar.
Hoje, quando olho para uma empresária e para o negócio que construiu, não me interessa apenas perceber se está a funcionar.
Interessa-me compreender como está a funcionar, o que está a sustentar os seus resultados e qual é o preço que está a ser pago para os manter.
Porque a capacidade de sustentar alguma coisa não significa, por si só, que essa coisa seja sustentável.
O que tudo isto trouxe para a forma como vejo
Não separo aquilo que aprendi nos negócios daquilo que a própria vida me obrigou a compreender.
A experiência empresarial ensinou-me a olhar para estrutura, processos, dinheiro e decisão. A leitura sistémica ensinou-me a procurar relações e padrões para além do que aparece primeiro. A maternidade, a neurodivergência e o trabalho sobre a minha própria história ensinaram-me a distinguir capacidade de sustentabilidade, adaptação de escolha e consciência de mudança.
Não são argumentos de autoridade separados.
São partes da mesma forma de olhar.
E foi dessa integração que nasceu a leitura que tenho hoje.
A tese que orienta tudo
"Quando a base muda, a leitura muda. E quando a leitura muda, as decisões deixam de sair do mesmo lugar."
Podemos alterar processos, comunicação, preços, equipa ou estratégia e continuar a produzir resultados muito semelhantes se aquilo que está a organizar as decisões permanecer igual.
É por isso que me interessa perceber não apenas o que uma empresária está a fazer, mas também a partir de que posição está a fazê-lo.
Um negócio pode estar pronto para uma fase nova e continuar a ser conduzido por decisões que pertencem à fase anterior.
Pode ter crescido por fora e continuar organizado internamente como quando tudo dependia apenas da fundadora.
Pode precisar de estrutura e continuar a responder com esforço.
Pode precisar de autoridade e continuar a responder com cedência.
Ou pode simplesmente ter um problema objetivo de preço, margem, processo, posicionamento ou modelo de negócio.
O meu trabalho não parte da ideia de que tudo tem uma causa emocional ou sistémica.
Parte de outra coisa: não assumir onde está o problema antes de olhar para o sistema inteiro.
O que não trabalhei apenas nos livros
Identidade, posição e autoridade tornaram-se três eixos importantes da forma como leio os negócios.
Mas não os conheço apenas enquanto conceitos.
Tive de os reorganizar repetidamente na minha própria vida, nas relações que construí, nos negócios que criei, na maternidade e nas decisões que precisei de tomar quando continuar da mesma forma deixou de ser possível.
Talvez seja por isso que nunca consegui ficar apenas de um lado.
Não me chega a estratégia sem perceber quem a vai sustentar.
Mas também não me chega a consciência sem perceber o que muda concretamente depois dela.
Preciso das duas coisas.
Quero compreender o que está realmente a acontecer e, depois, transformar essa leitura numa direção concreta.
Um trabalho que não cabe inteiramente numa única categoria
O que me distingue de uma coach
O meu trabalho não parte apenas de objetivos, desempenho, mudança de comportamento ou responsabilização pela ação.
Quando uma empresária chega com uma dificuldade, não parto imediatamente para a pergunta “o que vais fazer a seguir?”. Primeiro quero perceber o que está a organizar aquilo que está a acontecer.
Interessa-me distinguir se estamos perante um problema de estratégia, estrutura, posicionamento, autoridade, relação, dinheiro, decisão ou se várias destas dimensões estão a atuar ao mesmo tempo.
Posso trabalhar uma decisão concreta, definir prioridades e orientar para a ação, mas não começo pela ação.
Começo pela leitura.
Porque, muitas vezes, a pessoa já tentou fazer mais, decidir melhor, organizar-se ou cumprir aquilo que racionalmente sabe que deveria fazer. E, se continua a regressar ao mesmo ponto, repetir apenas a pergunta sobre o próximo passo pode não chegar.
É por isso que o meu trabalho junta leitura, diagnóstico, estratégia e direção.
Não procuro apenas ajudar a empresária a avançar.
Procuro perceber primeiro de onde está a tentar avançar.
O que me distingue de uma terapeuta
Também não faço terapia.
Embora a minha leitura considere história, relações, padrões, neurodivergência, trauma, identidade ou posição quando são relevantes para compreender o que está a acontecer, o meu campo de intervenção continua a ser o negócio e a forma como a empresária o conduz.
Não trabalho com o objetivo de tratar trauma, sintomas psicológicos ou sofrimento emocional, nem substituo acompanhamento psicológico, psicoterapêutico ou médico quando ele é necessário.
Posso reconhecer que uma determinada forma de decidir tem relação com uma história anterior. Posso ajudar a tornar esse padrão visível e perceber como está hoje a aparecer no negócio. Mas a minha pergunta não termina em “de onde vem?”.
Quero saber: como é que isto está a interferir com o negócio agora e o que precisa de mudar na forma de decidir, estruturar, posicionar ou liderar?
É aqui que o meu trabalho se afasta de um processo terapêutico.
A consciência interessa-me, mas não é o ponto de chegada.
O ponto de chegada é direção concreta no mundo real do negócio.
O que me distingue de uma consultora
Numa consultoria mais tradicional, o ponto de partida tende a estar no próprio negócio: identificar o problema, analisar a situação e construir uma solução.
Eu também faço esse trabalho. A diferença é que não parto do princípio de que aquilo que aparece no negócio explica, por si só, aquilo que está a acontecer.
Antes de recomendar uma solução, quero perceber o que está realmente a organizar aquele resultado.
Porque duas empresas podem apresentar exatamente o mesmo problema à superfície e precisar de intervenções completamente diferentes.
Uma dificuldade em vender pode resultar de uma oferta mal construída, de um posicionamento pouco claro, de uma margem insuficiente, de uma estrutura comercial frágil ou da forma como a própria empresária está a sustentar preço, autoridade e decisão.
Se eu olhar apenas para o sintoma, posso recomendar uma boa solução para o problema errado.
É por isso que o meu trabalho não começa com uma receita.
Começa com diagnóstico.
Olho para o negócio como um sistema: estratégia, estrutura, números, relações, posição da liderança, decisões e fase atual da empresa.
Só depois procuro perceber onde faz sentido intervir.
E há outra diferença importante: não entrego apenas uma recomendação e saio de cena.
Quando o trabalho exige acompanhamento, interessa-me perceber se a empresária consegue sustentar a decisão, o que acontece quando tenta implementá-la e se a estrutura do negócio acompanha realmente essa mudança.
Por isso, embora exista consultoria no meu trabalho, eu não me reconheço inteiramente na lógica da consultoria tradicional.
Não entro apenas para dizer ao negócio o que fazer.
Quero perceber primeiro porque é que está a acontecer o que está a acontecer, o que precisa realmente de mudar e a partir de que lugar essa mudança pode ser sustentada.
É precisamente neste espaço, entre aquilo que o negócio mostra e aquilo que o está a organizar, que se situa o meu trabalho.
Então, afinal, o que faço?
O meu trabalho junta leitura sistémica, estratégia e direção aplicada ao negócio.
Na prática, isso significa quatro coisas.
01
Não parto do princípio de que o problema está onde aparece. Estratégia, estrutura, números, relações e posição da liderança fazem parte da leitura quando são relevantes.
02
Compreender é importante, mas o trabalho precisa de chegar à decisão, à estrutura e à forma como o negócio é conduzido.
03
Leio, questiono, estruturo, priorizo e oriento. O objetivo não é complicar o negócio com mais interpretações, mas encontrar o ponto onde uma mudança faz realmente diferença.
04
Mulheres com negócio em funcionamento, experiência real e decisões reais para tomar. O meu trabalho começa quando fazer mais do mesmo deixou de ser resposta.
Quem sou eu quando tiro os títulos da frente
Sou uma pessoa profundamente curiosa. Gosto de perceber como as coisas funcionam, porque se repetem e o que muda quando começamos a olhar para elas a partir de outro lugar.
Tenho uma tendência quase inevitável para ligar pontos que parecem distantes e para continuar a fazer perguntas quando uma resposta me parece demasiado simples para explicar aquilo que estou a ver.
Mas, apesar de gostar de profundidade, sou muito prática. Não me interessa compreender apenas para compreender. Mais cedo ou mais tarde, regresso sempre à mesma pergunta:
E agora, o que fazemos com aquilo que percebemos?
Talvez seja esta a forma mais simples de explicar quem sou e a forma como trabalho.
Por onde começar
Se esta forma de olhar para os negócios faz sentido para ti, começa por perceber o que está realmente a acontecer no teu.
O Diagnóstico Sistémico de Negócio é o primeiro passo para distinguir aquilo que aparece à superfície daquilo que pode estar realmente a organizar os resultados que estás a ter.
carla@carlamarialima.pt
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